值得一提的是，整体上市后中国建筑加强了集团管控。时任董事长易*称，中国建筑整体上市后，新的发展形势和发展目标，紧迫要求加强集团管控能力、提高整体核心竞争力和品牌影响力，避免出现集而不团整而不合的现象――集而不团在大型国企并不少见。中国建筑总部定位于战略管控模式（此前实行的是“事业部制”和“职能管理制”的混合型模式），总部是方向盘、加油站和红绿灯。方向盘：通过制定集团愿景和战略、职能*策、标准和流程、业务组合管理与并购、资源分配、子公司业务经营目标和业绩管理、集团整体业绩文化建设和品牌管理，确保一致性和专业性，减少重复投入，实现管理上的协同性，使得资源配置、技能转移和战略扩张更加有效，提升整体价值。加油站：依托总部建设集中的业务后台服务（如集中采购）、集中的职能服务和专业服务（如信息系统开发与维护、数据分析等），为子公司提供高效、专业和低成本的集中服务，带来服务的规模效应，降低成本。红绿灯：通过监督子公司对集团*策的贯彻情况，以及子公司运营的合规性，制定全面风险*策并监督实施，确保战略的执行和风险的控制。
让我能够自己烤面包饼干，冲冷饮。