预防流感的食物：大蒜
如何Get Big Fast？ 第一，要做细分市场的No.1。现在很多创业者在经营一个小公司，做任何公司可能巨头都在做了，怎样在竞争充分和剧烈的市场迅速做大？首先你要聚焦一个特别细分的市场。做一个品类的开创者非常重要，“剩”者为王。所有行业的No.1都有一个共同的特点，他们往往是这个品类的先行者，甚至是开创者。互联时代，先行者的优势非常巨大，因为传播成本比较低。 第二，要做跟别人不一样的东西。乔布斯做时，诺基亚已经很强大，乔布斯经常看自己的手、想可以用手指输入，这就是创新。微创新也很管用。当你看到一个品类来临时，要迅速舍命狂奔，你的市场占有率要在30%以上，你才是安全的。在这之前你要迅速跑，不要顾及利润和投资回报，要迅速获取用户。最打动我们的其实不是收入和利润，而是你的用户成长的数量。 我们第一次见到京东老刘，京东的销售收入也就5000万。当时打动我们的是他一分钱广告不打，每个月比上个月成长10%，这说明他们的生意模式对了。 老刘这个人很诚信，做对了两件事情。 当时他说要200万美金，我说200万美金哪够啊，于是我们给他1000万美金。他拿到我们的钱就去扩品类。互联什么都好，但是用户获取成本非常的高，所以最重要的是要用户重复购买。让用户对你有认知，频次非常关键，频次由产品的品类是否丰富决定。 亚马逊在1997年写了一封致股东的信，讲了零售的三条核心：一是，产品极大丰富；二是，价格实惠；三是，用户体验好。用户体验好从某种程度上就是送货快，也决定了你的频次。当当和卓越在京东之前做了很多年，一直守着书，没有扩品类，如果他们早点扩品类，那现在就是当当和卓越的天下。在一个时代和机会来临的时候，创始人看到了别人看不到的东西，他的决策非常关键。 当时，京东看用户的投诉，70%的投诉都是对配送不满意，老刘就开始自建物流。那时压力非常大，我们每去一个城市都要有两辆车，十来个人，每天订单也就20来个，都是亏钱的，一直到2000单的时候才不亏钱，那时我们就一直用过桥贷款。 我们做对的另一件事情就是拿18%的期权出来。小公司最大的瓶颈就是找不到能干的人。怎么吸引能干的人？就是要靠期权吸引。当时我们拿了18个点，只挂钩收入的成长。那时不看利润，5年之后才看利润。 小公司不要去跟别人比所有，把时间主要去干一件事儿。一招鲜吃遍天，一个产品能把某一个点做到极致，这对创业者来说很关键。比如，京东送货快，赶集的蓝领找工作。 平台还是品牌？选择比努力更重要 投资，选择比努力更要重要。 我们一直在想，投了电商，投了O2O，投了大众点评，我们对O2O特别有感觉，我们希望找到下一个迅速长大的企业。电商除了两个平台，还有没有其他机会？我们就要看频次，比如鞋的频次不是很高，一年就是三次，不够多。用户获取成本高，重复购买次数不够的话，是很难做起来的，所以频次是我们观察的一个特点。最后做平台都有一个特点，他就做成平台化，别人的东西拿到里面来卖。 零售的是不是都可以做成电商？比如家乐福、沃尔玛，他们最大的品类也分为两部分，生鲜和干货。干货还包括服装和洗发香波等。家乐福和沃尔玛遇到了很大的瓶颈，就是用户生活方式改变了。现在80后和90后开始成家、买东西，他们的特点是每天五六个小时在上，50%以上的东西，特别是干货都是在互联上买。对沃尔玛和家乐福来说，生鲜是赚眼球的，干货是赚毛利的。现在老人一般在早上去买生鲜，等80后和90后去买生鲜的时候，全部被挑过了，他们的体验很差。沃尔玛和家乐福这样的大卖场，过去有*金20年，但这个时代已经过去了。如果沃尔玛和家乐福走下坡路，将来生鲜还能出一个巨头。 第二个大的品类就是服装，服装我觉得你别想了，这是一个非常长的长尾，在服装上，用户第一选择不是品牌、而是款式。所以我觉得服装基本上就是淘宝的天下，或者像唯品会，做品牌做折扣。第三大就是3C，3C我觉得是京东的天下，体验也越来越好。再就是家具，是非常好的品类。宜家这个老人家很坚持，他不做互联。上看的流量是非常大的，但坚持让你到店里来，这是给互联企业很好的机会。 O2O我们投了大众点评和赶集。团购现在就剩下大众点评和美团，分类信息就剩下赶集和58，我们觉得这很好，团队成长也非常强劲。我们也看到了新的模式，就是河狸家。之前赶集和58都是为小商户输送客人，但新的O2O是颠覆你的，个体的手艺人，剪指甲的、保姆都可以上来服务。门店没有了，管理成本没有了，组织成本没有了，可以全部重新洗牌、重新定价。这个模式颠覆的是门店。互联是一个技术的革命，提升效率、降低成本，最后受益者是消费者和那些颠覆别人的人。 最终市场是什么样的格局呢？我们观察，如果你做平台类的企业，基本上是二元法则。打到最后，第一名跟第二名打价格战时，第三名就先死掉了，第四名第五名就不见了。平台类的企业是很残酷的，要么做大、要么出局，没有中型的企业。现在电商就是“淘宝+京东”，分类信息就是“赶集+58”，团购就是“美团+大众点评”。但你要是做品牌、做产品，就可以百花齐放，不是这么残忍了。 企业快速成长后的管理升级 大企业的组织架构在变，全部分成了事业部，将责、权、利全部下放。在移动互联的时代，零距离的时代，你汇报的层级不能超过两次。移动互联时代，老板就是你的用户。要跟用户互动，这就是移动互联应该有的文化。 现在的核心团队很多是85后和90后，不好管。他们要的是什么？是“绽放”。 我们投的一家企业是卖零食，每次去的时候看他们就像打鸡血一样。他们搞了店长承包制，超额的部分拿20%，就搞得很绽放：第一，店长是竞选上岗；第二，赚到钱了，再站上台，又绽放一把；第三，把店长放在平台上，天天PK，再绽放一把。我们看数据，没有承包的增长5%，承包的是25%，这20%就是绽放出来的。所以我们还是很相信在这个时代要让员工绽放，特别是80后和90后。光靠钱是不行的，是要靠绽放，要感觉。 老板的时间都花在哪里？我相信28定律，20%的时间决定了80%的回报。在移动互联的时代，创始人一定要花很多时间聚焦用户洞察和产品体验，这里面最值得学习的公司是腾讯。小马哥什么权利都下放了，就是用户体验和产品体验抓在手上。 京东老刘也是，很多细节都是他想到的。刚开始没有很强大的物流配送，老刘就想到给大家发短信，这让用户感觉很放心，但其实每一次短信都是一次广告。跟粉丝互动是非常重要的，老板要花很长的时间在里面。还有松鼠老爹(电商品牌“三只松鼠”创始人)，每天早上醒来会干两件事，一是，看用户评价，二是，看销量排名，把这件事抓住，也不用整天去选址，给员工打鸡血，这些都不用了，给80后充分放权。 创业公司创始人，一类是产品导向，一类是消费导向，我愿意选择产品导向的。消费导向可以学、可以招人，华为、阿里都是请人来的，但产品是要有天赋的。 组织架构方面，去年有两点观察，一是公司从几千万做到一二十亿，往往会遇到瓶颈，没有瓶颈的企业都有共同的特点，就是这个老板特别狠，他可以拿下“小白兔”。价值观好和业绩又好的人就是明星，要给他很多爱，给他很多钱，让他绽放。很多人业绩不好，价值观很差，这种人肯定要走。还有就是小白兔—工作勤勤恳恳，就是不出业绩，很多老板不知道对这种人怎么办，小白兔就变成了大白兔。凡是把小白兔拿下的老板，公司一路前进；凡是不拿下小白兔的，20亿就是瓶颈了。 打造行业第一品牌与融资之道 如何打造行业第一品牌？第一，伟大的公司要从好名字开始，名字要取对。你的名字要取得简单，容易记，比如“三只松鼠”就特别好记。第二，打品牌要舍得花钱，要持续投放。最厉害我们是投了赶集，做了一个小毛驴，请了*，央视轰炸、地铁轰炸。现在还有一个厉害的就是视频，过去我们说要有“三个一”：一句打动人心的话、一幅画、一个15秒的电视广告，现在还要加上一个视频。把视频做到极致，也是你的核心竞争力，广告可以省很多钱。 还有就是到三线城市，甚至到农村去刷墙。三线四线城市的好处是只有一个downtown(商业区、闹市区)，市中心就只有一个，所有商业都在那。只要在那里架一个广告牌，就很震撼。京东当时一下子架了130个。还有地推，小公司没有钱时，这招很管用。 移动互联的时代很残酷、更残酷，一旦获取就永远是你的了。下载赶集用的很顺手，再把赶集卸载了装58，这个机会成本是很高的。你不断加东西，让他的使用频次增加，这样你是非常合算的。如果一年来三次，你要赶快获取他，因为将来会越来越贵。 如何融资？融资要快，金额要大。 京东要200万，我们给了1000万。但告诉你一个事实，2006年投完京东以后，2007年成长特别快，2008年它又没有钱了，那个时候金融危机来了，老刘见了二三十个投资人，都不给他钱。当时我们请了顾问给我们作价2亿美元，没有人要，1个亿都没有人要，结果到了8千万没有人要，后来我们说6500万总该有人要了。等握手，又来了一个美国老板，说现在是互联的低潮，说只给3000万，但我们没有同意。那次真的把老刘吓到了。价格战不可避免，要准备充足的资本。 既然创业是很艰苦的，失败的概率是很高的，既然这样，你就要去创新，做细分市场第一，去创造一个品类。不要害怕失败，创业者本来就是孤独的，所以你们要勇于孤独，勇于伟大。 (：DF078)
[2]王荣生.语文科课程论基础（第二版）[M].上海：上海教育出版社，2005，09.